核心提示: 如果要招聘一名處方藥全國招商總監,兩個應聘者都有10年醫藥營銷背景,第一個人當過醫生、產品經理、醫藥代表、大區經理、市場總監、招商經理和招商總監,還做過OTC廣告,第二個大學畢業后一直做招商,從基層做起,一點一點做到招商總監?您會選擇哪一位?90%的情況下,第二位會成功應聘。
如果要招聘一名處方藥全國招商總監,兩個應聘者都有10年醫藥營銷背景,第一個人當過醫生、產品經理、醫藥代表、大區經理、市場總監、招商經理和招商總監,還做過OTC廣告,第二個大學畢業后一直做招商,從基層做起,一點一點做到招商總監?您會選擇哪一位?90%的情況下,第二位會成功應聘。
就像《天龍八部》里,星宿老怪專心練功,他的師兄蘇星河琴棋書畫無一不精,武功就比星宿老怪差一點兒,結果被星宿老怪給打死了,關鍵時刻,核心競爭力就不行了。常言道“一招鮮、吃遍天”、“千般會不如一招精”,道理已經說得很明白,但現在的人太浮躁、沒領悟,還是會一遍一遍地犯錯誤。
產品在起步階段,是以單學術點推進,還是應該多學術點推進?也是這個道理。讓大多數人糾結的矛盾是:單點推進市場窄了,心疼;多點推進怕顧不過來,一無所長。其實,這個糾結主要來自中藥,西藥機理明確,基本上想多個點也辦不到;而中藥天生就是多點,所以筆者下列論述主要針對中藥,中藥學術定位在不同階段使用兩種必備武器。
缺口一劍封喉
[武器] 利劍
[又名] 單點推進
[優劣] 單學術點推進可能迅速在客戶心智中錨中定位,在推進的過程中也有可能發現更優的點,更利于產品長遠發展,但可能造成潛在客戶覆蓋不足。
[攻略] 利劍出鞘的6個理由是:
1.現在市面上不缺產品,幾乎任何一種病都有中藥、西藥兩大類產品。中藥肯定還有若干個,這若干個雖然都可能是獨家,但照樣要競爭;西藥肯定分成幾大類,每一類當中有好幾代,每一代中有若干個……經過多年耕耘,這個疾病被密密麻麻的產品包圍。理論上,新產品根本沒有下嘴的地方,單點都未必進得去,還談什么多點?
2.想推進就要花錢,假設一年的市場推廣費用是100萬元,分成3個點推,每個點才30多萬元,做點資料就沒了。就算有2000萬元的市場費用,花在一個點上可能很快成功,花在3個點上的力度就差了,何況國內企業一般市場費用都不多。
3.推廣點就是根據地,在行業同質化競爭激烈的嚴峻形勢下,自己要槍槍不好、要人人不多,建起一個根據地、站穩腳跟、徐圖發展就已經不錯了,還想一下并排建3個根據地?實在是天方夜譚。
4.單點不等于市場容量小。中國人這么多,隨便一個病,只要做到老大,怎么也能有1億~2億元的銷量。做到這個數,放眼全國也算過得去了,企業也就不心慌了。如果企業有3個這樣的產品,那就是一家很不錯的企業了。
5.有時候多點推進不在一個領域,比如說,可能一個產品同時涵蓋婦科、眼科、骨科,如果同時做,由一支隊伍做,筆者不相信哪個企業能有這么精干的隊伍,因為眼科是???,婦科更是另類的???hellip;…就算是代理商做,也照樣要面臨這個問題。難道一個醫院要找3個代理商,按照科室招商?退一步講,就算一個代表能跑這3個科室,他也不會平均分配精力,何況他還同時負責其他產品。
6.醫生都不相信“萬金油”,其實“萬金油”是存在的,而且很多,主要是中藥,因為中藥是從根上調理,所以能治療很多病,比如適應癥批的治療子宮肌瘤的中藥,實際功效可能對所有婦科病都有效,但是西醫不信,而我們產品銷售80%來自于西醫。
[實戰] 其實,我們從來都不缺機會,做人最大的痛苦不是沒有選擇,而是選擇太多。做企業最大的智慧是放棄那些該放棄的,做產品同理,此之謂“舍得”。
某止血產品,處方藥,實際功效為全身內傷、外傷,只要是出血、淤青都有效,效果非常好,還是獨家、保護品種,批的適應癥有13個(西醫疾病名稱),這種情況怎么辦?筆者所在公司項目組認為,選一個點就夠了,因為這13個疾病里面至少有4~5個有5個億的量,選一個點做到幾個億,然后就一馬平川了。但是企業心疼,覺得每個病都好,都舍不得,苦口婆心、推心置腹后雙方妥協,選擇了3個點……
某中藥能治療關節疼痛,從實際療效和適應癥來看,應該能治療頸椎病、肩周炎、椎間盤突出、骨性關節炎和類風濕等所有關節疼痛,價位中等,空間一般,面向二三線市場,招商模式已經做了好幾年,總部學術力量缺如,產品本身也沒有太多可挖掘的東西,上市這幾年也沒做什么研究,沒有過硬的臨床數據……筆者認為,這個產品還是多點推進比較好,選擇幾個重點突破。
山頭漸次釘牢
[武器] 釘耙
[又名] 全面評價、分階段多點推進
[優劣] 照顧了更多客戶,但可能使其疑惑,影響定位,不利于長遠發展,就像做成夾生飯一樣,以后也不好再熱。
[攻略] 筆者所在公司的主營業務就是做定位,筆者研發了一些模型,學術定位模型可以解釋學術定位是一項系統工程。
從模型的最左下角開始看。如果是化學藥,我們是找點,找最容易切入的點,但只能是一個點,不存在多點的問題;如果是中藥,本身有多個點,我們要研究到底哪個點的效果最好,效果好當然比效果差要好,因為可以大力宣傳,不怕試用,能有口碑。
如果把所有點按照治療效果排序,發現效果最好的點上競品最多、增長率放緩,我們可能放棄這個點,而選擇排名第二的。
如果效果排名還可以,競爭也不激烈,貌似可以確定,但發現醫生對這個事兒很難接受,硬推的教育成本會很高,我們可能也會放棄。
效果好,證據多,病人多,但增長率是負的,比如青霉素,明明是好藥但就是沒有人愿意用,整體衰退也很麻煩,解決的途徑還要考慮下大功夫值不值?如果這個產品規模非常大、份額第一、利潤湊合、是企業的支柱就值得做,做時就要在醫療趨勢上下功夫,想辦法逆轉潮流、引領潮流,就像把阿司匹林從退燒藥做成心腦血管藥一樣。我們不缺這種能力,而是缺這種認識和投入,還有耐心。
這個模型字數少了說不明白,但從上述內容大家可以看出,很多因素是互相聯系、互相制約的,所以我們要系統思考,綜合判斷。
外企的很多做法我們都不能學,一學就上當了,但單點推進這件事可以學。因為這一招外企也是從中國學來的,中國古有“傷其十指不如斷其一指”之說,也有“寧打一口井不挖十個坑”之說,近有毛澤東“集中優勢兵力各個擊破、務求全殲”的戰術死思想,有建立革命根據地的戰略思想,外企都是跟著我們學的。
從普遍規律來看,堅持聚焦理念,放棄表面上的機會誘惑以便排除干擾,先打下一個山頭、再打下一個山頭,這種戰略思想的正確性不需要討論。
[實戰] 來看看2個外企案例。第一個是纈沙坦,1999年上市,單點推進,逐步演變,開始是針對高血壓合并咳嗽,然后是高血壓合并糖尿病,然后是高血壓合并心梗后心絞痛,然后到了中重度高血壓,在2005年成了高血壓市場的大品牌。
第二個是波立維,2001年上市,開始針對PCI術后,然后前移至嚴重心梗,然后再前移至心梗預防,到2004年的時候已經做得很不錯了。
[提問] 產品在起步階段,是以單學術點推進,還是應該多學術點推進?
[回答] 原則上盡量單點推進,但學術定位是系統工程,不能單點思維,要全面評價。
責任編輯:露兒
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